新时代的背景下，新锐品牌的快速增长吸引了无数创业者与传统企业的目光，资本在背后的推波助澜是其快速增长的捷径，经过时间的洗礼，快速增长背后的弊端也逐渐显露出来，留存低、活跃低、复购低等问题层出不穷，创业者被一时的增长所蒙蔽，导致产生了这场“新消费”的闹剧。

　　伟大航路咨询建议：企业切忌盲目激进，不要被短期的增长所迷惑，创始人与团队还是应当站在战略高度看清前进的路径，按照规划稳定发展。

　　快速增长第一大弊端

　　快速增长可能会掩盖总体效率低下，这种低下仅在增长放缓时可见。

　　快速增长会撑大企业的基础设施规模，经常会超过临界点。

　　快速增长战略会迫使销售团队做出低价承诺，这将严重削减你的利润。

　　快速增长带来巨大的人力成本。快速增长会给人们带来极端的紧张和压力。

　　快速增长会增加组织复杂性，减少沟通。

　　大型企业往往比较无趣，快速增长只会让无趣更快出现。

　　快速增长会迅速稀释企业文化，使得管理和强化价值观变得难上加难。

　　01 “乌合现象”

　　在很大程度上，文化的稀释主要由我们所说的“乌合现象”引起。我们见过，有些企业在飞速增长的同时放宽了招聘标准：“我根本不在乎什么人，看在老天爷的分儿上，是个人就行。我现在急需人手!”如果谁都可以，价值观就不可能被贯彻。平庸者无法达到卓越的标准。快速增长带来了过大的压力，你没办法对自己招聘的新人给予足够的关注，而用人恰恰是一项需要极度谨慎的工作，容不得半点儿马虎。快速增长可能而且经常会演变成一种为增长而增长的心态，这可能会削弱公司的稳定性。

　　Lightcraft是一家成功的照明器材厂商。它的竞争优势主要体现在卓越的设计、一流的服务和出色的内部管理(特别是库存管理)上。一开始，这家企业追求适度的增长策略(年增长率为10%到15%)，取得了非常好的业绩。在此期间，公司的利润率远远超出行业平均水平。一贯稳健的卓越战术让它闻名于整个行业。接下来，Lightcraft被卖给了Nu-Tone公司。新东家决定采用快速增长策略——第一年就要达到50%的增长率。

　　于是，原来的适度增长路线遭到抛弃，一套新的管理技能粉墨登场。整个公司承受着新战略带来的巨大压力。前一年的销售收入是600万美元，Nu-Tone制定的新目标是900万美元。比尔目睹了整件事的来龙去脉，他说：“Nu-Tone的销售团队取代了Lightcraft原来的销售代表，他们开始打折促销，这严重损害了公司的利润。

　　公司建了一家新的大工厂，用来满足销售量的增长。由于一系列糟糕的情况，厂房的建设出现了结构性缺陷，大片的混凝土从天花板上掉下来。公司的库存也开始失控——我们没办法像之前那样管理好库存，结果，大量的现金被库存套牢。公司发展得太快了，我们没办法保持之前的客户服务水准。

　　公司的整个基础设施被挤压到了极限。我们开始失去最初让我们如此卓越的优势。”这家公司当年的销售收入增长到720万美元。以之前的标准衡量，这本来是很高的业绩了。但它远远没有达到新东家规定的900万美元。不仅如此，由于产品生命周期缩短，为900万美元收入而准备的过量库存很有可能会过时。这使得公司盈利能力严重恶化。Lightcraft逐渐失去了行业口碑和市场地位。

　　快速增长第二大弊端

　　快速增长往往会带来人性的改变--【狂妄自大】，这种“刀枪不入”的错觉可能会招致灾难性后果。商业史和世界史上到处都是这样的例子：当组织的信心膨胀到危险的程度时，一连串的胜利或快速的扩张只能让它跌入万劫不复的深渊。世界史上最明显的例子包括1812年的法国军队(拿破仑的大军)和1941年的德国第三帝国(由希特勒统治)等等。

　　放眼企业界，类似的例子俯拾即是。快速增长让企业觉得自己势不可当，无敌于天下，最后的结果是迷梦破碎，一地鸡毛。奥斯本、Miniscribe(硬盘技术厂商)、Televideo(电脑终端厂商)、可视公司、Trilogy(软件公司)和Magnuson Computer(电脑厂商)都是在经历了令人头晕目眩的成功之后就衰落或失败了。

　　这些企业都在早期被刀枪不入的错觉蒙蔽，这直接导致了糟糕的决策。骄兵必败，这是颠扑不破的道理。有的时候，增长就像滚石下山。也许你拥有一条极佳的产品线，又逢市场蓬勃发展，这样一来，你可能会被拉进快速增长的洪流。这样的增长模式一旦开始，就很难放缓。下图说明了增长是如何做到自我加速的。

　　02 低速增长行得通吗?

　　你可能会怀疑，低速增长战略行得通吗?快速增长当然有明显的弊端，但是，难道一家企业不需要以快速增长来保持健康、活力和生机吗?

　　正如一位参加高管培训项目的高级经理所说：“企业就像鲨鱼，它必须不停地游动，否则就会死掉。

　　要么增长，要么死亡。”“此话怎讲?”我们问他。“因为你必须为员工创造发展的空间。如果公司增长不够快，那就会造成人员流失。人们需要成长机会，如果公司增长太慢，那就不会出现新的挑战和机会。如果没有快速增长，公司就毫无吸引力可言。

　　缓慢的增长会限制你服务客户的能力。还有，谁会愿意冒险投资一家慢如蜗牛的公司呢?”他的话不无道理。快速增长确实为进步提供了空间。我们承认，增长是令人兴奋的。尽管如此，很多公司还是拥有优秀的人才、低员工流动率(快乐的员工)、满意的客户、一流的财务业绩和低速增长战略。

　　卡尔·施米特是大学国家银行及信托公司(UNB)的创始人兼董事长。这家成立于1980年的公司明确地把低速增长作为自己的战略基础。创立伊始，施米特就坚信低速增长的企业同样能提供卓越的客户服务和质量。在20世纪80年代，大多数银行都以疯狂的速度增长，施米特领导自己的银行有条不紊地走上了低速发展的道路，逐步建立了优质服务的良好声誉。

　　到20世纪80年代末，这家银行的资产回报率比美国银行业的平均水平高出45%，法定准备金率为1.3%(极其健康)，几乎没有不良贷款。银行董事会成员乔治·帕克指出：“就股东权益回报率而言，卡尔的银行远远超出股东的预期，他们在别的银行拿不到这么高的回报。稳健的发展让这家银行在细节上做得更好，实现了一流的财务业绩。”UNB稳健发展战略的关键在于吸引和留住优秀人才的能力。我们曾在1991年采访过施米特，他告诉我们：“你们知道大多数银行的柜员平均流动率吗?50%。

　　你们知道我们去年的柜员流动率吗?是0。我们连一位柜员都没有流失。而且，我们几乎从未损失过哪怕一位顶级专业人才。人们会长期留在这里工作，并且保持饱满的干劲儿。”UNB是怎样在没有快速增长的情况下吸引和留住优秀人才的?它为人们提供了足够的自由和工作乐趣。它会雇用那些从高速增长环境中逃离出来身心俱疲的“难民”。这些人最清楚增长过快的代价。

　　施米特把UNB变成一个充满乐趣的工作场所。他给了所有员工——包括柜员——极大的决策自主权。正如《公司》杂志指出的，施米特“……约束了公司的增长边界，同时确保自己的员工在日常决策中感到无拘无束”。

　　与UNB形成对比的是，在有些例子里，快速增长是唯一可行的战略。如果你的使命是在一个快速扩张的市场中占据主导地位，你就不能在市场快速成长阶段放任竞争对手把你落得太远。面对这样的情况，刻意低速增长是不明智的。比如，在个人计算机市场爆炸式增长时期，康柏和苹果别无选择，它们只能采用快速增长战略，其他战略都是不可行的。如此说来，我们对增长问题的主要观点是什么?增长速度应当成为战略形成过程的一部分，应当充分考虑不同增长速度的利弊。

　　结语

　　总的来说，最健康的企业确实在增长，但是，它们的增长速度必须让它们在此过程中始终保持各个单位的卓越和整体卓越。

　　关键的问题不是“应当如何最快地发展”，而是“什么样的增长率最符合我们的愿景”。